賀光啟（中）與店員溝通服務(wù)方法（中國臺灣網(wǎng) 李徽 攝）
中國臺灣網(wǎng)2月14日北京消息 名冠京津的中式快餐“呷哺呷哺”小火鍋自1998年在北京西單以幾十臺電磁爐起家，迄今已走過(guò)14個(gè)年頭。從最初的一天三單生意到如今日均20萬(wàn)顧客的接待量，臺灣商人賀光啟在不被業(yè)內看好的“中式快餐”領(lǐng)域創(chuàng )造了一個(gè)傳奇。
呷哺何以有今日之成就，又能為其他臺企提供哪些經(jīng)驗與借鑒？在董事長(cháng)賀光啟看來(lái)，呷哺的這則“傳奇”并不是一段個(gè)人英雄主義的神話(huà)，而是從市場(chǎng)把握、經(jīng)營(yíng)策略到用人機制的綜合成果。
搶占先機——敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)
1996年，在北京發(fā)展珠寶首飾生意不佳的臺灣商人賀光啟在一次偶然的聚餐時(shí)發(fā)現了快餐業(yè)市場(chǎng)蘊含著(zhù)巨大商機。
一天賀光啟與朋友在火鍋店聚餐，他發(fā)現北京的火鍋還是以木碳為燃料的銅火鍋，大多三五成群，且吃飯會(huì )占據大量時(shí)間。彼時(shí)，臺灣已經(jīng)流行起電磁爐加熱的吧臺式分餐火鍋，但北京快餐市場(chǎng)還是肯德基和麥當勞二分天下。賀光啟覺(jué)得，出于環(huán)保和安全、中國人的口味需要以及都市上班族節省時(shí)省錢(qián)的需求，開(kāi)分餐式小火鍋店，一定會(huì )受到歡迎。于是他果斷從臺灣購進(jìn)幾十臺電磁爐轉行，一頭扎進(jìn)了北京餐飲市場(chǎng)。
但情況并沒(méi)有賀光啟想象得順利。北京食客對分餐形式的不接受以及對食材口味的不適應，讓小火鍋的經(jīng)營(yíng)一開(kāi)始顯得舉步維艱，最壞的時(shí)候，店里一天就能賣(mài)出三鍋。
賀光啟開(kāi)始思索如何改變窘迫的狀況。
核心競爭力——千錘百煉出好料
不久，他找到了問(wèn)題的關(guān)鍵�！靶』疱伒男问娇梢阅７�，但味道是怎么仿都仿不出來(lái)的，味道的根基就是火鍋底料和調料。這是呷哺的生命，也是我們最具競爭力的部分”。他專(zhuān)門(mén)請來(lái)廚師針對北方人的口味研發(fā)了幾種調料，推廣到店里請消費者免費試吃，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，用了半年時(shí)間才最終定下調料的口味。呷哺現有的三種調料，都是經(jīng)過(guò)千錘百煉精心研制出來(lái)的經(jīng)典口味，這還不包括針對地域差異準備的特別料包。
調料底料定下來(lái)了，“肉料”、“菜料”這些食材成為了賀光啟要突破的又一道關(guān)卡。賀光啟曾經(jīng)為了尋找優(yōu)質(zhì)肉源，率隊冒著(zhù)大雪開(kāi)車(chē)到內蒙古挑貨押貨。陸陸續續，山東的黃牛肉，東北的木耳、福建的海帶、山東的粉條，兩湖的蓮藕……這些來(lái)自中國最好的農副產(chǎn)品基地的產(chǎn)品源源不斷地端上了呷哺的餐桌。在賀光啟看來(lái)，要做，就要做最好的。
在賀光啟的不斷改良下，加之2003年“非典”對北京人飲食習慣的劇烈改變，呷哺逐漸占領(lǐng)了市場(chǎng)的頂端�；叵肫疬炔笍牧愕接械牡谝徊�，他認為“原料、底料的品質(zhì)和口味，是企業(yè)發(fā)展的根基�！�
中式快餐命門(mén)——標準化經(jīng)營(yíng)
在大陸，食客走進(jìn)任何一家呷哺店面，店面外觀(guān)內飾風(fēng)格、菜品底料的外形口感種類(lèi)都高度一致，幾乎感覺(jué)不到差異。賀光啟表示，標準化經(jīng)營(yíng)是以連鎖化為目標的呷哺公司管理的重要原則，而這種模式的建立也對呷哺的迅速壯大發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。
眾所周知，由于中餐的特點(diǎn)，標準化經(jīng)營(yíng)一直是限制該行業(yè)發(fā)展的一個(gè)命門(mén)。在賀光啟看來(lái)，中餐本就難以量化，既然鎖定了“連鎖化”，建立各種標準就非常重要。賀光啟當年在呷哺開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)前，為了研發(fā)底料，并建立起各種菜品的標準化，花了差不多兩年時(shí)間準備，最終細化到連一盤(pán)肉“多重、多少片、厚度”、各種菜品的擺放順序與形態(tài)等等細節都制作出了標準。
誰(shuí)也不會(huì )想到，呷哺在經(jīng)過(guò)一年的磨合探索后，才在北京開(kāi)設了第二家分店。也正是在這一年，呷哺建立起了自己的中央廚房配送系統，為全面擴張奠基。 每天凌晨三四點(diǎn)，當這個(gè)城市還在沉睡時(shí)，呷哺的中央廚房就已經(jīng)燈火通明。從各個(gè)農副產(chǎn)品基地運送食材的貨車(chē)進(jìn)進(jìn)出出，在這個(gè)食材的中央集散地，各類(lèi)蔬菜副食冷凍產(chǎn)品按照儲藏條件被分門(mén)別類(lèi)，并以各店面為區域整理劃分。清晨六七點(diǎn)種，來(lái)自北京各個(gè)店面的運輸車(chē)從這里把需要的食材運走。
在賀光啟眼中，餐飲業(yè)的門(mén)檻雖低，但連鎖企業(yè)的標準化建立非常重要，因為“表面的東西復制很容易，精神上的復制很難”。
從2008年初的40家門(mén)店，到如今的200多家，呷哺的增速驚人，用餐品質(zhì)卻依然高位運行，讓食客吃得舒心安心。這些成績(jì)的取得與當初辛苦建設的標準化密不可分。賀光啟對此表示，“標準化就像是一個(gè)模具，模具刻好之后，復制就容易的多”。
發(fā)展壯大關(guān)鍵點(diǎn)——人才本土化
呷哺良好的運營(yíng)狀態(tài)背后，是一支強大的本土化團隊在運作支撐。與許多臺資企業(yè)大部分管理層是臺籍不同，呷哺從一開(kāi)始便實(shí)行管理層的完全本土化。
最初，賀光啟想從臺灣招聘人才負責經(jīng)營(yíng)，但那時(shí)由于兩岸沒(méi)有直航，人員來(lái)往很不方便，而且成本很高，況且賀光啟始終認為：呷哺呷哺總有一天要本土化。 盡管這在當時(shí)的臺資里很少見(jiàn)，但賀光啟覺(jué)得“只有大陸人更了解大陸的事情，由本土的人員來(lái)經(jīng)營(yíng)管理，在處理和解決問(wèn)題起來(lái)更順利，還是要比外來(lái)的更好” 。
即使現在，賀光啟在呷哺中也是個(gè)“光桿司令”——“公司從上到下就我一個(gè)臺灣人，剩下全是大陸的”。 正是對本土化的人才戰略的堅持，使呷哺在不斷發(fā)展壯大的過(guò)程中，并沒(méi)有遭遇到明顯的人才斷層的問(wèn)題。 即使到了今天，賀光啟只要有機會(huì )到門(mén)市店，就要跟分店經(jīng)理和服務(wù)員聊一聊，了解他們的生活與需求。但賀光啟面對未來(lái)還是有些憂(yōu)心，“企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，歸根結底靠人才。發(fā)展得越快，對人才的選擇和培育就要花費更大精力�！�
執著(zhù)追求——成功不是神話(huà)是必然
1998年，第一家呷哺西單明珠開(kāi)業(yè)，而今小火鍋已遍布北京，并擴展到上海、天津、東北等地。賀光啟認為，成功源自于明確的目標和執著(zhù)追求，“任何一個(gè)臺商來(lái)之前，都要很清楚自己要做到什么樣的階段，朝著(zhù)那個(gè)方向努力，一定會(huì )成功”。
呷哺自創(chuàng )立起有個(gè)不成文的規矩：每個(gè)城市都要力爭比肯德基多一家，也就是說(shuō)，只要有進(jìn)入的城市，呷哺一定要成為店數最多的餐飲企業(yè)。由此也不難看出賀光啟不落人后的性格�！拔覀円鼍鸵龅谝�、做最好，呷哺一開(kāi)始就不是奔著(zhù)‘生存’和‘溫飽’來(lái)做，我們要做的是規模，是行業(yè)的龍頭和標準。沒(méi)有這些目標，也不會(huì )有呷哺的今天�！�
敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)、行業(yè)高標準、合理的經(jīng)營(yíng)方式與用人制度、不斷強化核心競爭力、不斷豐富的本土人才儲備……任何一個(gè)輝煌的企業(yè)背后總有著(zhù)相似的規律。在賀光啟1996年決定標準化經(jīng)營(yíng)呷哺伊始，似乎就預示出了這個(gè)企業(yè)的未來(lái)。這樣的成功看起來(lái)永遠像神話(huà)，實(shí)則卻是必然。（記者 李徽 楊麗）
[ 責任編輯：李徽 ]
