近幾年互聯(lián)網(wǎng)圖書(shū)風(fēng)起云涌，從“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”到“工業(yè)4.0”，針對企業(yè)各環(huán)節優(yōu)化的書(shū)籍不勝枚舉，在琳瑯滿(mǎn)目的精神食糧中，有一本深受諸多企業(yè)人士追捧，它是由埃里克萊斯撰寫(xiě)的、針對創(chuàng )業(yè)思路轉型的闡述類(lèi)書(shū)籍——精益創(chuàng )業(yè)。這是一本以新型創(chuàng )業(yè)理念為主要內容的方法論圖書(shū)，它漂洋過(guò)海來(lái)到中國，將大量宏觀(guān)先進(jìn)的硅谷思想帶給我們。

　　一家老牌軟件公司的老板讀到“精益創(chuàng )業(yè)“后如獲至寶，給員工人手買(mǎi)了一冊。大家讀后受益匪淺，卻不知道如何正確應用，盲目照搬的結果就是浪費了人力物力，卻”竹籃打水一場(chǎng)空“，不但沒(méi)有優(yōu)化反而出現了諸多狀況，于是找到TII咨詢(xún)尋求幫助�；�于此，艾永亮老師將書(shū)中龐雜的案例去粗取精，針對核心觀(guān)點(diǎn)在傳統企業(yè)難以適用的問(wèn)題，帶大家一起追根溯源尋求解決方法。

　　首先回顧一下“精益創(chuàng )業(yè)”的核心思想 。

　　1、最小可用產(chǎn)品——所做產(chǎn)品在每一個(gè)時(shí)間節點(diǎn)內的功能都是最小的。

　　它區別于傳統的“瀑布式開(kāi)發(fā)”（產(chǎn)品之前做大量的調研、撰寫(xiě)需求文檔）。即時(shí)目標是早期能有一個(gè)非常小的可用產(chǎn)品，能夠直觀(guān)的被客戶(hù)感知，最快提供驗收，確定產(chǎn)品功能是否切實(shí)滿(mǎn)足需求。

　　2、客戶(hù)反饋——通過(guò)直接或間接的方式，從最終用戶(hù)那里獲取意見(jiàn)。

　　開(kāi)發(fā)者通過(guò)反饋渠道了解關(guān)鍵信息，保證每項功能都是基于客戶(hù)反饋，一切活動(dòng)圍繞真實(shí)需求而進(jìn)行，而不是拍腦袋決定。

　　3、快速迭代——針對反饋意見(jiàn)以最快速度調整產(chǎn)品，融合到新版本中。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代客戶(hù)需求變化快速，產(chǎn)品研發(fā)無(wú)法一次性滿(mǎn)足客戶(hù)的所有需求，而是要通過(guò)一次又一次的迭代不斷讓產(chǎn)品功能豐滿(mǎn)，為了贏(yíng)得競爭，迭代速度至關(guān)重要。

　　那么如何將以上思想有效應用于企業(yè)現實(shí)呢？

　　回歸到開(kāi)頭案例：

　　一個(gè)4000人左右的大型企業(yè)，傳統軟件做了20余年，響應新型管理模式非常迅速。老總給中層領(lǐng)導人手配備了一本“精益創(chuàng )業(yè)“，希望將企業(yè)運轉和軟件研發(fā)集中優(yōu)化，幫助企業(yè)順利轉型，然而事與愿違，新理念真正切入實(shí)施后，發(fā)現各環(huán)節困難重重。

　　首先，“最小可用品”確定不易。產(chǎn)品經(jīng)理用該思想做產(chǎn)品規劃，準備大刀闊斧地篩選功能，但真正討論的時(shí)候發(fā)現每個(gè)功能都很重要，根本無(wú)法割舍，即使只想把一個(gè)功能做到位，也需要大量研發(fā)時(shí)間。

　　其次，“客戶(hù)反饋”很難及時(shí)。研發(fā)部門(mén)在企業(yè)內部相對后端，用戶(hù)需求經(jīng)多輪步驟才轉到技術(shù)人員手中，開(kāi)發(fā)功能后再拿到給客戶(hù)反饋，再經(jīng)歷巨大信息折損和時(shí)間浪費，早已跟不上用戶(hù)需求的更新。

　　最后，由于流程化管控等諸多企業(yè)元素，使得快速更迭成為企業(yè)面臨的最大困難。

　　綜以上述，三個(gè)核心思想應對于具體情境，會(huì )出現與事實(shí)相對矛盾的情況。

　　那么該如何解決以上問(wèn)題呢？

　　1、追求“最小可用產(chǎn)品”，可每個(gè)功能都重要怎么辦？

　　我們可以從平時(shí)使用較多的微信來(lái)看，微信的群聊天大家都很熟悉，那么假設你是微信產(chǎn)品經(jīng)理，如何分析群聊“MVP”（最小可用產(chǎn)品）？

　　針對這個(gè)問(wèn)題，我們可以采用逆向思維，先想哪些功能是可以砍掉的。微信群目前有群公告、群昵稱(chēng)、聊天文件等諸多元素，如果把這些都砍掉，剩下的聊天基本功能就是微信群的MVP。

　　所以說(shuō)，做最小可用產(chǎn)品的設計時(shí)，可以先考慮什么不做，而不是什么要做 。如果最重要的功能很大，可以對功能進(jìn)行拆分，拆分依據可以按場(chǎng)景、條件、業(yè)務(wù)邏輯、流程進(jìn)行，將大功能變成小功能點(diǎn)，再篩選刪除，留下來(lái)的就是最小可用產(chǎn)品。

　　2、客戶(hù)反饋周期過(guò)長(cháng)怎么辦？

　　最好的解決辦法是——直連。

　　這種思想的本質(zhì)是用“運營(yíng)思維”建立與用戶(hù)溝通的直連渠道，觸達企業(yè)用戶(hù)。這里指的“用戶(hù)”并非“客戶(hù)”�？蛻�(hù)是指“簽合同”的交易方，“用戶(hù)”是“真正用產(chǎn)品的人”，企業(yè)應想方設法拿到關(guān)于“用戶(hù)”的第一手信息。

　　3、關(guān)于“快速迭代”面臨困難及解決方式

　　這是絕大多數企業(yè)面臨的最大問(wèn)題，在此我們單列出來(lái)詳說(shuō)：

　　1）快速迭代在企業(yè)中的阻礙因素：項目化運作 + 管控化流程 + 職能化團隊

　　所謂項目化運作指的是，新的功能點(diǎn)、新的定制開(kāi)發(fā)需求提出后，公司根據目標組建項目團隊，由團隊成員共同去完成任務(wù)。結項后人員回歸資源池，若再出現新項目，再根據項目需求對人員進(jìn)行安排。這其中立項、結項需要大量流程化工作和不必要開(kāi)支。因為團隊不斷變化，成員總處在磨合期，合作默契及工作效率受影響。并且由于項目頻繁啟停，各人員以任務(wù)為導向，只考慮自身崗位任務(wù)，不考慮后續服務(wù)，產(chǎn)品的延續性、繼承性存在嚴重問(wèn)題。CMI（管控化流程）也是一個(gè)影響快速迭代的重要因素，CMI強調定制化開(kāi)發(fā)，注重流程遵循，不適合相容以結果導向為主的產(chǎn)品運作。智能化團隊的影響也不容小視，測試部門(mén)可能只關(guān)注BUG，不理會(huì )用戶(hù)需求，大量時(shí)間消耗測出的BUG可能非用戶(hù)需求。

　　2）項目和快速迭代的矛盾實(shí)質(zhì)上是項目導向和產(chǎn)品導向工作方式的區別

　　項目和產(chǎn)品大相徑庭，長(cháng)期實(shí)踐下，可總結出三個(gè)主要的對比性特征：

　　首先，項目具有臨時(shí)性的特征，為確定性目標組建特定團隊完成特定任務(wù)結果。產(chǎn)品則具有長(cháng)期性，各版本會(huì )持續更迭衍生，除非不再有用戶(hù)使用。其次，項目主要是面向客戶(hù)，需要雙方簽單，以客戶(hù)滿(mǎn)意、結款為目標。產(chǎn)品則是面向用戶(hù) （最終使用者），以滿(mǎn)足使用者需求為第一目標。最后，項目具有明確需求即解決甲方任務(wù)。產(chǎn)品則是面向眾多用戶(hù)，需求具有不確定性。

　　基于此，建議大家在采用精益創(chuàng )業(yè)方法時(shí)，首先對企業(yè)本身有一個(gè)初期判斷，做項目還是產(chǎn)品，這是需要思考的頭等大事——選擇適合的方法去開(kāi)發(fā)，匹配行動(dòng)和產(chǎn)出結果。

　　假設是軟件外包開(kāi)發(fā)公司，以客戶(hù)為導向、以項目為節點(diǎn)，不建議進(jìn)行精益創(chuàng )業(yè)。但如果是to C產(chǎn)品、或者有to b業(yè)務(wù)的企業(yè)，有確定可控的權利及預期愿景，就可用產(chǎn)品的方法來(lái)進(jìn)行思考設計。同時(shí)產(chǎn)品和項目也可以相輔相成，要想將已有項目產(chǎn)品化，可按產(chǎn)品方法梳理：定義邊界、劃分子產(chǎn)品、每個(gè)子產(chǎn)品組建獨立團隊獨立運作。子產(chǎn)品內也可以有攻堅型項目，配套于子產(chǎn)品下開(kāi)發(fā)。