在初創(chuàng )團隊的建設上，建議各位創(chuàng )業(yè)者有空的時(shí)候可以翻翻三國演義，一方面是換換腦子，另一方面也看看三個(gè)最牛的創(chuàng )業(yè)團隊是如何組建出來(lái)的，又為什么產(chǎn)生了自身固有的困境和問(wèn)題。

　　單個(gè)的人是軟弱無(wú)力的，就像漂流的魯濱遜一樣，只有同別人在一起，他才能完成許多事業(yè)�！�—叔本華

　　導言

　　如果時(shí)間回到5-10年前，一個(gè)人創(chuàng )業(yè)并設立公司，而后在公司的發(fā)展過(guò)程中逐步引入其他核心團隊成員的情況仍是比較普遍的。但是隨著(zhù)創(chuàng )業(yè)競爭的加劇、創(chuàng )業(yè)節奏的加快、人才爭奪的白熱化，多位創(chuàng )始人聯(lián)合創(chuàng )業(yè)的現象已成為近期的趨勢。且從實(shí)踐的角度來(lái)看，聯(lián)合創(chuàng )業(yè)的成功率遠高于個(gè)人創(chuàng )業(yè)。特別是在競爭白熱化、智商情商財商遍地、每個(gè)團隊都要奪命狂奔的TMT行業(yè)，更不可能在公司發(fā)展的過(guò)程中再慢慢找人。因此，如何在有限的時(shí)間內、在有限的人脈圈子內快速組建出一個(gè)精簡(jiǎn)而優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)團隊就成了新的挑戰。

　　我們AA投資與大量天使期初創(chuàng )團隊接觸的過(guò)程中，發(fā)現了不少初創(chuàng )團隊在組建團隊中所出現的問(wèn)題，這些問(wèn)題將成為企業(yè)發(fā)展的桎梏甚至企業(yè)轟然倒下的直接原因。因此我們把最為常見(jiàn)、最致命的10個(gè)大坑列出，希望引起創(chuàng )業(yè)者的警醒并對初創(chuàng )團隊有所幫助。

　　下文所用的例子都是我們AA投資團隊在與初創(chuàng )團隊接觸過(guò)程中看到的實(shí)際案例，很多都非常有戲劇性。其實(shí)生活往往比影視劇還要充滿(mǎn)戲劇張力，因為生活經(jīng)常是最優(yōu)秀的編劇。

　　一、老大去哪兒了?

　　柳傳志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個(gè)1，帶上一個(gè)0，它就是10，兩個(gè)0就是100，三個(gè)0是1,000�！边@句話(huà)很好地概括了公司里老大的重要性。表面來(lái)看，每一個(gè)初創(chuàng )團隊都會(huì )有一個(gè)名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個(gè)問(wèn)題似乎不足為慮。但事實(shí)上，初創(chuàng )公司經(jīng)常出現隱性的老大缺失問(wèn)題，主要包括下面三種情況：

　　1、高管不服管，名義老大沒(méi)有足夠的威信。老大招聘過(guò)來(lái)的人大多跟老大是舊識，這本身并沒(méi)有太多問(wèn)題。然而如果有的團隊成員因為種種原因(例如是老大的老領(lǐng)導或老師)，自認為比老大的能力高，發(fā)自?xún)刃牡厝狈�對CEO的尊重，進(jìn)而在團隊溝通和討論的過(guò)程中有意無(wú)意地體現出自我的優(yōu)越感并散布對老大的不信任，就會(huì )給團隊管理帶來(lái)極大的困難和障礙。在這種情況下，就應該明白合伙創(chuàng )業(yè)千萬(wàn)不能“中國式合伙”，以太多感情因素和老黃歷的自我認知占據了理性因素本該所在的位置。感興趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的發(fā)言稿：《俞敏洪自揭創(chuàng )業(yè)傷疤，股權分配過(guò)程大揭密》，體會(huì )一下老俞當初所受的煎熬和各種不容易。

　　2、公司CEO成為整個(gè)公司的對立面，成為公司內部公認的麻煩制造者和公司所有問(wèn)題的根源。雖然CEO本來(lái)就應該對公司的所有問(wèn)題承擔責任，但是如果出現公司“千夫所指”，全部問(wèn)題都僅僅歸咎于CEO的情況，還是很奇葩的。如果說(shuō)上一種情況還只是公司個(gè)別高管不服管束，這種情況就是公司上下都缺乏對CEO的基本敬意。例如，我們投資的幾個(gè)企業(yè)都比較喜歡來(lái)自某個(gè)公司的技術(shù)人員，因為他們工程師的表現都非常好：技術(shù)過(guò)硬，態(tài)度認真。理論上來(lái)講這樣的企業(yè)應該很有前景才對，為什么大家都到外面尋找機會(huì )?后來(lái)一問(wèn)，該公司幾乎所有員工眾口一詞，都說(shuō)公司的技術(shù)氛圍很好，但是CEO是典型的各種不靠譜，缺乏創(chuàng )業(yè)、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一個(gè)可以服眾的領(lǐng)袖，這個(gè)企業(yè)的分崩離析只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題。

　　3、權分兩半，兩人聯(lián)合創(chuàng )業(yè)、各管一攤。能撐起攤子創(chuàng )業(yè)的人必然都是比較有想法和強勢的人，那么假如有兩個(gè)這樣的人在一起共同創(chuàng )業(yè)，各管一攤會(huì )怎樣?俗話(huà)說(shuō)，一山難容二虎，兩個(gè)同樣強勢和同樣能干的人往往難以做到長(cháng)期合作與和諧共處。筆者曾經(jīng)投資過(guò)兩個(gè)牛人聯(lián)合創(chuàng )業(yè)的公司，兩人在公司內的股份差不多大，權力結構方面也過(guò)于平等。這倆牛人一起發(fā)力，三年就把公司做到了能在納斯達克上市的規模，而后因為一點(diǎn)挫折，兩人開(kāi)始互相抱怨、互掐，最終結果可想而知……如果有時(shí)光機器，那么筆者一定會(huì )回到兩人開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的初期，告訴他們：平均不可能永遠都是最優(yōu)的解決方案，一個(gè)公司還是需要一個(gè)絕對的領(lǐng)導者的。

　　二、股份結構太過(guò)分散、平均

　　在個(gè)人主導創(chuàng )業(yè)的時(shí)代，創(chuàng )始人個(gè)人持有融資之前公司80%以上股份的情況并不罕見(jiàn)。但是隨著(zhù)聯(lián)合創(chuàng )業(yè)成為了主流，公司股份需要在多個(gè)團隊成員間進(jìn)行分配，CEO的股份占比顯著(zhù)降低。近期我們AA投資看到的項目中，部分CEO融資之前的股份比例甚至不到35%。

　　事實(shí)上，從一個(gè)中長(cháng)期的角度來(lái)看，過(guò)于分散、平均的股權結構對公司可能是隱憂(yōu)，乃至于成為公司發(fā)展道路上的一個(gè)“暗雷”。我們AA投資建議：融資之前，CEO的股份最好不低于60%。這樣經(jīng)過(guò)天使融資后，CEO還能持有公司50%以上的股份比例(細心的讀者可以反推出來(lái)，天使輪稀釋的股份通常不超過(guò)20%，所以天使投資是很苦逼的生意)。

　　初創(chuàng )團隊中必須推選出明確的領(lǐng)導人(CEO)來(lái)做絕對的大股東。如果創(chuàng )業(yè)初期，大家的貢獻和條件相差不大，建議CEO通過(guò)個(gè)人向公司注資的方式獲得更高的股權。股份上的明顯優(yōu)勢對于CEO樹(shù)立在團隊內部的影響力和話(huà)語(yǔ)權也是很有幫助的。但與此同時(shí)，CEO也不能持有過(guò)高的股份比例，需要為創(chuàng )始團隊留出股份，也為員工和后續核心成員留出期權的空間。